Nas empresas, sempre existiram pessoas responsáveis pelo relacionamento com outras pessoas dentro da organização.
Sempre houve necessidade de trazer pessoas para realizar tarefas produtivas. O verbo trazer, historicamente, assumiu outras acepções: alistar, nos países sob governos militares, ou adquirir, nas sociedades escravocratas. Mas, em geral, os administradores inteligentes procuravam mesmo era conquistar ou seduzir. Como se pode ver, não se trata exatamente de questão semântica, pois cada verbo ilustra o pensamento de uma época, de uma cultura, o modo como as pessoas eram e são vistas e tratadas.
Mesmo no futuro longínquo, dificilmente a tecnologia será capaz de eliminar o relacionamento entre pessoas, fora ou dentro das empresas. Por mais técnicas que possam parecer as atividades de uma empresa ou por mais avançadas que sejam as ferramentas de ajuda, sempre haverá pessoas responsáveis pela identificação e obtenção de talentos; pela manutenção do conhecimento e da inteligência na organização; pela otimização de relações humanas e produtivas; pela inovação e criatividade.
Desta forma, é difícil apresentar funções inovadoras de RH para o novo século, pois as funções básicas são as mesmas há tempos: desde o período da escravidão e o modo de produção asiático. O que há, sim, é uma adaptação tanto à cultura como um todo como à cultura organizacional de cada empresa.
Não me aprofundarei na relação entre organização e trabalhadores pela história da humanidade, mas somente há quatro tipos de visões. Visões acadêmicas que podem e geralmente são posta em termos temporais, mas que de fato convivem juntas pelas diversas empresas, variando de acordo com a cultura organizacional e social em que estão envolvidas. E até dentro de uma mesma empresa.
As quatro, ou cinco visões são:
- Administração Científica;
- Administração de Relações Humanas;
- Gestão de Pessoas ou Participativa;
- Gestão do Conhecimento;
- Além do Porvir, ou do Ideal.
Então já inverto a apresentação e contrariando a máxima de começar pelo começo, começo pelo fim: o Porvir, o Ideal. E então, como não sei ao certo o que está por vir ou mesmo o que é ideal, proponho uma questão:
• Nesse século há pouco iniciado, ou se imaginarmos uma organização ideal, o que deve ser mais valorizado? Qual valor primordial para a realização da Missão e dos Objetivos da empresa?
O lucro?
Sim, o lucro é importante, mas existem organizações sem fins lucrativos, assistenciais, com fins sociais ou filantrópicos, que não visam ao lucro. E mesmo organizações que mais valorizam o ganho possuem valores próprios superiores ao lucro. Até a Máfia, que conhecemos pelo filmes de Hollywood, por exemplo, possui valores específicos como a família, a tradição, as regras de tratamento...
Os clientes?
Sim, os clientes são muito importantes e é muito bom e salutar que vocês se lembrem deles e os coloquem como ponto a ser valorizado.
O marketing/As finanças/Outras áreas dentro da empresa ou atividades relacionadas?
Sim, o marketing, as finanças ou outras áreas podem ser consideradas como valores fundamentais e mais importantes na organização. É uma discussão longa e pertinente, mas como imagino que os nossos leitores estão mais voltados para a área de RH, voltaremos a essa visão quando comentarmos sobre os clientes como valor primordial.
A produção/A cultura e clima organizacional/As pessoas/O conhecimento?
A partir desses quatro valores podemos construir quatro visões distintas.
Iniciemos pelo valor da Produção, ou da Produtividade, ou do Processo, ou da Qualidade.
No início do século passado, os pensadores e empreendedores, como Taylor, Fayol e Ford, iniciaram o estudo das organizações e da administração moderna, genericamente chamados de Administração Científica, pretendendo que os tempos e os movimentos trouxessem maior produtividade e o sucesso à organização. Foram criadas a divisão do trabalho no modelo capitalista industrial, a linha de montagem e a linha de produção. As pessoas eram vistam como apêndice da máquina, parte da engrenagem, da roda. Sendo assim a única valorização pessoal era exteriorizada pela remuneração. Para o “homo economicus” a motivação vem exclusivamente pelo dinheiro, e pelo dinheiro diferenciam-se e valorizam-se as pessoas.
Com o passar dos anos este modelo que pregava a produtividade e a produção padronizada em larga escala aperfeiçoou-se.
Se me permitem a elipse: da linha de produção do Ford T, passamos à Organização e Métodos, à Qualidade Total, à Reengenharia de Processos, às normas ISO.
Mas antes que surjam as primeiras críticas dos fãs do fluxograma, do mapeamento de processos e da Qualidade, esclareço que o que quero com esta análise não é criticar ou questionar estas práticas, mas simplesmente apontar o foco primeiro de todas elas que é a produtividade, e a qualidade da produção.
Mas se só consideramos exclusivamente este fatores, reforço, exclusivamente, qual a responsabilidade do chamado Departamento de RH?
Não sobram muitas responsabilidades além de pagar o salário das pessoas. Lembrem-se: neste modelo, o homem é motivado pelo salário, não há outras necessidades.
Há cerca de 30 anos, mas ainda hoje em algumas empresas, o departamento de RH de grandes empresas se resumia à pagadoria. O departamento de RH era, ou ainda é, o Departamento de Pessoal.
Nesse modelo, o departamento de RH, ou melhor o DP, auxiliado pelo departamento de O&M, arrebanha novos funcionários sem critérios aprimorados, ou simplesmente pelo menor salário; retêm os funcionários produtivos por meio de aumentos salariais chorados; adestra os funcionários para os adequar à linha de produção e às normas da qualidade; e exclui aqueles que não se adaptaram aos padrões produtivos e de qualidade.
Até pouco tempo, qual era a área de RH mais valorizada dentro do departamento? Salários, remuneração. E não exclusivamente devido à inflação desenfreada, mas também à preocupação primordial e quase exclusiva de motivar pela remuneração.
Mas a escola da Administração de Relações Humanas e a pirâmide de Maslow contribuíram justamente para lembrar os apaixonados pelos manuais de que o homem possui diversas necessidades além do dinheiro. Mesmo porque ninguém realmente precisa só de dinheiro, mas de casa e alimento, segurança, e de amigos, reconhecimento e auto-estima (resumindo os níveis da pirâmide das necessidades).
Ainda na década de 30, “Tempos Modernos” de Charles Chaplin, fazia uma crítica feroz à linha de produção e à divisão sistemática do trabalho; e também a partir da década de 30 a esquerda lembrava a desumanização e a falta de reconhecimento no trabalho, e o esforço repetitivo retirava do mercado de trabalho milhares de pessoas sem direito algum. Tanto que nessa época o governo brasileiro, sensibilizado pela situação, implantou as leis que garantiam os direitos trabalhistas.
Mas, com o passar dos anos e das décadas, o DP se transformou e cresceu.
O homem deixava de ser visto como apêndice da máquina para ser tratado como recurso fundamental para a consecução dos objetivos da empresa. “Nosso maior patrimônio, nosso maior bem, são as pessoas”, proclamava-se. Alinhado ao capital, a força do trabalho conquistava seu valor. A legislação trabalhista se desenvolveu, assim como os sindicatos e as práticas de RH por todo o mundo.
Na década de 80, os departamentos de RH das grandes empresas tinham dezenas de colaboradores prontos a desenvolver relacionamentos e a organização. Era a época do Desenvolvimento Organizacional, e aqui temos a representação prática de um segundo valor: o Desenvolvimento da Cultura e Clima Organizacional. Salários e Remuneração perdiam espaço para o Desenvolvimento Organizacional, Treinamento e Desenvolvimento.
Gigantescos programas motivacionais eram realizados, treinamentos e mais treinamentos eram ministrados sob supervisão da organização. Desde pequenos cursos específicos a complexos programas de MBA "in company", ou no exterior. Tudo pago pela empresa. A Reengenharia e o Downsizing visavam não somente à produtividade e qualidade de processos e da produção, mas a reformular a estrutura organizacional e consequentemente a cultura e o clima.
Os grandes departamentos de RH passavam a ter como principais responsabilidades a identificação e captação de recursos (funcionários); a manutenção do quadro pela integração, envolvimento e criação de espírito de família; o desenvolvimento de técnicas, do clima e da cultura organizacional em um esquema evangélico, às vezes até manipulador; e o desligamento de funcionários que não tivessem se integrado a cultura e ao clima organizacional independente de competência técnica.
Mas na década de 90, fruto da queda do muro de Berlim, do fim da Guerra Fria e do abalo das ideologias, o renascimento do indivíduo liberal trouxe consigo a multiplicação das críticas à visão de pessoa como recurso. Algumas empresas até mudaram a nomenclatura do departamento de RH para TH, Talentos Humanos.
"Pessoas são pessoas e devem ser tratadas como tal, com suas diferenças: qualidades e defeitos, e não como simples Recursos." Surgia uma nova visão, uma visão humanista de valorização de Pessoas: a Gestão de Pessoas e a Gestão Participativa.
Os grandes departamentos de RH que controlavam e manipulavam as massas minguaram. Foram descentralizados. Surgiram os consultores internos generalistas e diversas áreas de RH foram terceirizadas. As que sobraram tiveram sua importância diluída, já que a responsabilidade do RH tornou-se auxiliar os gestores da organização a gerenciar seus talentos de perto.
As responsabilidades de convocar e seduzir novos talentos; de confirmar, ter um feedback positivo, motivando, preservando o bom relacionamento e criando satisfação; de melhorar desenvolvendo equipes e pessoas de modo personalizado e não via treinamentos formatados; e de romper, demitindo por meio de programas de incentivo à demissão e aposentadorias privadas passaram a ser responsabilidades dos gestores, evidentemente auxiliados pelo TH.
Nos modelos mais radicais dessa visão de valorização das pessoas, essas responsabilidades foram compartilhadas não somente com os gestores, mas também com todos os outros colaboradores: a Gestão Participativa.
O “empowerment” descentralizou o poder, mas o poder trouxe responsabilidades.
O modelo humanista, mas liberal, no sentido político (em que o homem deve ser livre para expressar suas diferenças), trouxe, mesmo que de forma tênue e por um breve momento, um paternalismo legitimado e a culpa paradoxal do mundo dos negócios em frente ao indivíduo cheio de necessidades e desejos. Luta pela sobrevivência e impotência para quem é demitido; e crise existencial e de responsabilidade social para quem demite.
Surpreendentemente, o modelo de Gestão de Pessoas não trouxe grandes conquistas humanitárias para os colaboradores. Ao contrário, a crença liberal na diferença entre as pessoas e suas capacidades esvaziou a importância de treinamento e desenvolvimento e valorizou justamente o Recrutamento e Seleção, primeiro responsável pela identificação e conquista de talentos. Talentos prontos são pessoas que não precisam ser desenvolvidas, que já possuem capacitações, já maduras, prontas para gerar, para criar, para produzir.
Em meados dos anos 90, gigantescos processos seletivos e programas de trainee foram realizados como investimento de retorno seguro. Ainda são realizados, mas em menor número e sem o mesmo espirito sebastianista.
No final do milênio passado, com a velocidade da Internet, uma nova visão foi apresentada, em resposta à dúvida e à culpa remanescente do final de século, uma visão que retirava o valor primordial das costas das pessoas e passava ao Conhecimento, como valor independente, abstrato, capital intelectual: a Gestão do Conhecimento.
O foco deixa, então, de estar nas pessoas, ou em pelo menos todas elas, para se centralizar no conhecimento. Não aquela informação amplamente divulgada por todos os cantos, mas guardado a sete chaves pelos sábios que sabem que nessa era o conhecimento é capital.
A valorização do indivíduo persiste, mas somente daqueles que têm conhecimento, criando uma sub-raça de seres operacionais sem inteligência, sem conhecimento: massa operacional e de manobra.
PANORAMA ATUAL
É claro que todo este modelo que estou construindo é estereotipado, mas hoje, o conhecimento é mais valorizado até que o próprio indivíduo. A criação acima do criador.
O homem é visto como recipiente de conhecimento, memória e criatividade, não mais exatamente como pessoa. Se seguirmos assim, a inteligência artificial pode plenamente substituir as pessoas.
Mas enquanto isso não acontece, o RH volta a ter papel ativo e retoma sua importância esquecida na organização, pois a ele cabe identificar e manter o conhecimento, as competências e os talentos. Forma, junto com outros departamentos estratégicos da organização, um centro de inteligência, de conhecimento.
Desta forma, a análise de competências antes ou após a admissão é tarefa fundamental. Identificar competências, contratá-las, mantê-las, ampliá-las, otimizá-las e reciclá-las.
A área de Recrutamento e Seleção mantém sua importância e até a amplia. Já que o conhecimento é fundamental, a identificação de novos talentos é essencial. Mas paralelamente à área de Recrutamento e Seleção, toda a área de RH - em especial as áreas de análise de competência e de remuneração - também recebem novos desafios.
CONCLUSÃO
Mas se o conhecimento é primordial, efetivamente qual é o papel do departamento de RH, ou qualquer que seja seu novo nome?
É justamente criar subsídios para o desenvolvimento e manutenção deste conhecimento.
E aí voltamos a questão do Cliente como valor primordial da organização, e que pode ser conectada sem prejuízo à visão que valoriza o conhecimento. Porque o conhecimento, estimulado e sustentado por RH, passa a estar a serviço do cliente. Na prática significa que o RH como um todo precisa conhecer, ter conhecimento sobre o mercado de atuação de sua empresa, e seus clientes.
Ora, por quê?
Porquê para criar uma empresa que realmente seja um centro de conhecimento, a área de Recrutamento e Seleção precisa conhecer seus clientes e suas necessidades de modo a identificar talentos que possuam conhecimentos e competências essenciais ao bom atendimento desses mesmos clientes e necessidades, hoje e no futuro.
- Deve existir uma área capaz de identificar competências e remunerá-las adequadamente.
- Deve existir quem se preocupe com o desenvolvimento e a reciclagem destes profissionais, mesmo que de forma indireta.
- Deve existir uma cultura e um clima organizacionais propícios à criatividade e à inovação.
E apesar de que eu, pessoalmente, não concorde com as visões que colocam o valor primordial da empresa na finanças, ou nos sistemas, ou nas vendas, ou em qualquer outra tipo de área ou atividade da empresa, cada uma delas pode, da mesma forma que a visão que valoriza o cliente, se conectar à visão do conhecimento.
O mais importante é que para qualquer que seja a visão da empresa ou um misto de cada uma delas, o RH deve estar alinhado com a visão da empresa, e não à parte, sob risco de ser mantido como tarefa secundária e operacional, que só gera despesa. E não deve ser assim. O RH deve auxiliar de fato e não só no discurso a conclusão das metas organizacionais pelo uso inteligente e contextualizado das áreas que já são nossas antigas conhecidas: Recrutamento e Seleção, Remuneração, Treinamento e Desenvolvimento e Desenvolvimento Organizacional.
Valter Yoshida Júnior é gerente do produto Recrutamento e Seleção On Line do Grupo Catho.
